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2020-02-15 12:15:35来源:励志吧0次阅读

韩践:创新90后员工管理最大化独特性

随着90后延续涌入职场,了解员工真正需要甚么,考验着企业的管理智慧。

特别是50后到90后员工所形成"五世同堂"的局面,使企业的管理者需要在员工管理方面积极寻求创新,激起企业的活力。

中欧国际工商学院管理学副教授、中欧中国创新研究中心联合主任韩践认为:管理员工创新的关键在于领导者要转变思惟方式,认可员工的独特性。

"思变"的思惟方式

智联招聘CEO郭盛曾对媒体表示:"90后职场人的个人价值偏向非常明显。很多90后不想只做"螺丝钉",更希望个人价值得到发挥和认可。"

另有调查显示,当员工的个人价值不能很好实现时,很快就会跳槽。相信这也是很多城市的员工跳槽率高的缘由。

现在,职场人已经不再单纯看重高薪,好工作的标准已从寻求物资成功,逐渐转向工作是否幸福、生活是不是快乐、能否相互尊重等方面。

韩践说:"在员工的素质与需求日趋多元化的今天,寻求某种最佳人材实践,以后大家争相模仿,并不能提升企业人材管理的能力。管理者应根据实际业务需求,思考所管理员工的异同,在管理思惟上采取适应性的变化。"

在韩践看来,现阶段人才管理存在两方面问题:

1是目标模糊,导致企业的各部分发展不协调,各部门的管理者很难寻求在企业发展动力上的一致性;2是业务的发展节奏与人材的发展节奏不匹配,业务发展节奏中所养成的速度惯性,不能直接应用到人才管理方面。人材的成长与收获所需要的周期往往比业务发展的周期慢一些。

因此,领导者所应做的,就是用"思变"的思维方式去进行员工管理。

最大化员工的独特价值

很多企业为了肯定员工的价值,推动绩效文化,常常采用评选年度最优秀员工等方式。韩践对这类实践持怀疑态度:"我认为评选"最好"的模式并不是鼓励大多数人才的好方法。评选"最佳"激励的很可能是少数人,特别是当评选"最佳"的进程与结果具有一定的随意性时,"最好"与普通员工之间的区别常常不明显。这样的"最好"评选,对于同样付出辛苦劳动的大多数员工,反而可能是负鼓励。其次,企业应该致力于把优秀人才的基数做大,而领导者对人材的定义应该是在战略高度聚焦,在使用层面宽泛,而不是刻意强调只有这种技能才是人才。"

佳能商务影响方案部高级总经理江原大成曾表示,现在他们会根据员工的特点来分配不同的工作。比如把有趣的工作交给90后的员工做。

"我会针对员工性格的不同,调整他们的工作范围。但我也有苦恼,等过几年他们成长到一定程度,又会出现新的特点。到时候我会想新的对策。做一个Team Leader,如何安排员工在合适的位置上发光,是很重要的事情,是一种管理手段。"他这样表示。

当前员工在年龄上多元化现象日趋凸显。韩践表示,领导者要发现不同年龄段员工的独特价值,并把他们配置在能够展现自己优势的岗位上--要尽可能让员工展现长板,而不是拼命补短板。

"实际上佳能采取这种方式,是领导者根据企业实际管理情景,比如公司特有的文化、发展阶段、所处的业务领域等对于人材的独特需求所做出的调剂。"韩践说。

2012年曾有媒体报道,富士康因为90后员工管理问题曾一度头昏脑涨:端坐在流水线前刚加入的90后操作工人,与经验丰富的品质管理检验员有一些矛盾,限制了产品的高效生产。

"很多领导会说,80后、90后如何如何,60后、70后的员工更稳重。当我们抛出这些观点的同时,也为员工贴上了标签,把不同群体层面的特点转嫁到了员工个体身上,一旦这种情况出现,员工会感到无论如何努力也无法摘掉这类标签,这种界限无法穿越,不同年龄段员工之间的代沟和派系就会形成,这些人为造成的边界不可取,不利于企业和团队的发展。"韩践说。

领导者要认可员工的独特性,学会通过了解员工需求激起与利用员工各自的优点为企业做出贡献,让员工的独特价值能够在组织中搭配融会、产生价值。

韩践表示,在员工成长的过程中采取包容的心态,适时分享财富,鼓励不同代际、不同背景的员工学会互相欣赏,这些都是管理员工多元化、增进创新的有效方式。

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